چهار توصیه به منظور موفقیت در برنامه ریزی مدیریت استراتژیک

بدون تفکر دقیق در پسِ زمینه هیچ برنامه ریزی استراتژیکی موفق نخواهد بود. شاید به همین دلیل هم برنامه ریزی مدیریت استراتژیک خود پیشرانی حائز اهمیت در زمینه‌هایی نظیر اخذ تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری و حرکت در مسیر رشد برای نهادها و سازمان های مختلف است.

در این نوشتار چهار توصیه به نقل از مجله کسب و کار هاروارد را برای کمک در تسهیل دستیابی به موفقیت در برنامه ریزی استراتژی را با شما به اشتراک میگذارم :

۱- برای آزمایش مفروضات موجود در برنامه ریزی استراتژیک از تجربیات و آزمایش کمک بگیرید

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای مفروضات تحقق پیدا میکند, مفروضاتی که بر اساس نتایج حاصل شده از قبل و بر مبنای تحلیل آینده ( آینده پژوهی)بر مبنای ابتکار استراتژیست به دست آمده است. برای مدیران اعتماد به این چنین مفروضاتی  با  این استدلال که نتایج حاصل , خروجی مطالعات آکادمیک است و فاصله آن با دنیای واقعی قابل توجه خواهد بود, دشوار است. تخصیص منابع بر اساس مفروضات و نادیده گرفتن تجربیات حاصل از حضور در دنیای کسب و کار برای مدیران, تصمیمی همراه با شک و تاحدودی عدم اطمینان همراه خواهد بود. به عنوان استراتژیست تلاش کنید مفروضات موجود در برنامه ریزی استراتژیک را  با آزمودن در دنیای واقعی مورد سنجش قرار دهید و برای مفروضات موجود ضریب اطمینان کسب کنید. به منظور آزمودن مفروضات موجود بهترین روشی که میتوان متصور بود تعیین اهداف تستی کوتاه مدت به منظور اطمینان از درست یا نادرست بودن فرضیات است . یکی از مدیران ارشد اجرایی اسم این اهداف تستی را “ماموریت‌های پیشاهنگی” گذاشته است .

توصیه دوم :  هرگز از کلماتی که دارای معانی دو پهلو و مبهم هستند استفاده نکنید

استفاده از کلمات دو پهلو و دارای معانی مبهم و غیر شفاف در برنامه ریزی استراتژیک و به خصوص در بخش چشم انداز و بیانیه ماموریت رواج فراوانی دارد :

” استفاده از توانمندیهای عملیاتی در سطح کلاس جهانی به منظور ….. ”  . ” به کارگیری استراتژی قیمت گذاری به منظور حفظ سهم از بازار و هدایت موثر تقاضا به سمت محصولات / خدمات جدید . ” .

تنها ماحصل استفاده از اینچنین ادبیاتی اطمینان از این موضوع است که هیچ کس (حتی خودی‌ها) از استراتژی و برنامه ریزی ما سر در نخواهد آورد. و اینگونه است که بسیاری از برنامه ریزی‌های استراتژیک بعد از تصویب در سطوح عالی مدیریت , مستقیما به بایگانی منتقل می‌شود .

تلاش کنید تا در اسناد مدیریت استراتژیک و در بخش‌هایی که به برنامه های عملیاتی اشاره می‌گردد حتما از ادبیاتی شفاف و روان استفاده نمایید . ادبیات روان و شفاف به شما کمک خواهد کرد تا تمام افرادی که به نوعی نقشی در اجرای برنامه ریزی استراتژیک سازمان دارند به صورت کامل نسبت به وظایف و نقش‌هایشان اشراف پیدا کنند.

مدیرعامل یکی از شرکت های بزرگ فعال در حوزه ارائه خدمات مالی لیست بلند بالایی از کلمات سنگین و دشوار از لحاظ قابلیت تفهیم برای همگان تهیه و استفاده از کلمات این لیست را در مراودات شرکت و متون برنامه ریزی ممنوع کرده بود.

توصیه سوم :  با الگوهای  برنامه ریزی از پیش تعریف شده خداحافظی کنید

در بسیاری از سازمان ها بر اساس یک الگوی آماده و از پیش تعرف شده اقدام به برنامه ریزی استراتژیک مینمایند : تحلیل رقابت پذیری شرکت , فرصت ها و تهدیدات موجود در محیط سازمان و خارج از آن , توجه به شکاف‌های عملکردی و اهمیت پر کردن این فواصل و … .

استفاده متعصبانه از اینچنین الگوهایی موجب میشود تا بیشتر به نیاز شرکت به منظور پرکردن فرم‌های از پیش تعریف شده  توجه شود تا بحث اصلی که همانا تفکر سازنده در مورد دست یابی به راه حل هایی به منظور رشد شرکت . اگر هر ساله و هنگام ارزیابی برنامه ریزی استراتژی و یا تهیه برنامه ریزی استراتژیک شروع به تکثیر فرم‌های همیشگی مینمایید و از افراد مشخصی میخواهید که اقدام به تکمیل اطلاعات لازم نمایند شدیداً در معرض خطر ابتلا به دام “دور شدن از اصل ماجرا” هستید. از عواقب گرفتاری در چنین دامی میتوان به مواردی نظیر ابراز ایده های قدیمی و مستهلک, پاسخ های تکراری, برنامه هایی که انعکاسی از وضعیت فعلی موجود در سازمان نیستند و بدتر از آن عدم آگاهی نسبت به فرصت هایی که کسب و کارها باید نسبت به آنها واکنش نشان بدهند, نام برد  .

دور ماندن از این دام شاید به همین سادگی باشد که بخش هایی از الگوی برنامه استراتژیک که هیچ معنایی القا نمی‌کنند را حذف کنیم و یا با دقت و حساسیت بیشتری نسبت به طراحی بخش های مختلف موجود در الگوی برنامه ریزی استراتژیک برخورد نماییم . به عنوان مثال یک تولید کننده بزرگ مواد غذایی با مهندسی مجدد فرایندها و گذار از برنامه استراتژیک با بخش های متعدد و سنگین به یک الگوی برنامه ریزی استراتژیک کوتاه تر و باز تر برای توسعه  برسد که به تیم های مختلف اجرا کننده برنامه این آزادی عمل را اعطا نماید که خود تیم ها بتوانند برای رشد کسب و کار در بخش های مرتبط عمل نمایند .

توصیه چهارم : پرسشگر باشد و سوالات انگیزاننده بپرسید

در تئوری, مدیریت استراتژیک میبایست بحث و گفتگو در بین اعضای تیم های مختلف سازمان را تقویت نماید و به شکل گیری فضای گفتگو در سازمان کمک کند. اما هنگامی که تمامی فرایندها به صورت دقیق و از پیش تعریف شده است و با انبوهی از اطلاعات پشتیبانی میشود , فضای گفتگو محدود تنگ و به حاشیه رانده میشود.  در چنین فضایی , هنگامی که برنامه ها توسط مدیریت ارشد سازمان ارائه می‌گردد مهم است  که سوالاتی پرسیده شود و برای پاسخ به پرسش ها فضایی فراهم گردد تا پاسخ ها بتوانند بدون ترس و واهمه مبانی و مفروضات برنامه استراتژیک را مورد بحث و بررسی قرار دهند. در فضایی با این مختصات سطح اعتماد به نفس افراد به منظور مشارکت در بحث و گفتگو حول برنامه ریزی استراتژیک شرکت رشد مینماید و مشارکت تیم ها در سنجش نظری طرح و برنامه افزایش پیدا میکند.

 

 

مدیریت استراتژیک ؛ مفهومی برای تمام فصول

در طی بحران مالی جهانی در سال ۲۰۰۸ زمانی که اکثر شرکت ها درگیر رکود بی سابقه‌ای بودند, مک دونالد موفق شد درآمدش را از ۲۲٫۷ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۷ به ۲۳٫۵ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۸ برساند !  آنها همچنین موفق شدند از سوی مجله فورچون در سال ۲۰۰۹ به عنوان شانزدهمین شرکت تحسین شده در زمینه مدیریت و کارایی عملیاتی نیز دست پیدا کنند. در همین سال وقتی که رستوران‌های دیگر سقف آرزوهایشان فرار از ورشکستگی بود, مک دونالد موفق شد ۶۵۰ شعبه جدید تاسیس کند ! آقای جیم اسکینر مدیر عامل مک دونالد در ارتباط با موفقیت های به دست آمده توسط شرکت در آن سال‌های سخت  اقتصادی  گفته است که ” ما عملکرد بسیار خوبی داشته‌ایم به این دلیل که استراتژی‌ های ما  به بهترین شکل ممکن طرح ریزی شده‌بودند ” .  این موفقیت های بزرگ در  به صورت تصادفی رخ نداده و در پس  آن یک دلیل مهم وجود دارد: مدیریت استراتژیک  .

مدیریت استراتژیک چیست ؟ 

روزی دو مدیر یک شرکت تصمیم می‌گیرند برای گذراندن تعطیلات آخر هفته و بحث و تبادل نظر در ارتباط با وجود زمینه های مشترک همکاری به خارج شهر بروند و ضمن تفریح در ارتباط با موضوعات کاری با یکدیگر صحبت کنند. بعد از مدتی که در مکان مورد نظر مستقر شدند و مشغول صحبت بودند ناگهان سر و کله یک خرس از نژاد گیریزلی از میان شاخ و برگ درختان پیدا شد .

یکی از این دونفر سریعاً آماده فرار شد, نفر دوم که شاهد این صحنه بود به زبان آمد و گفت امکان داره بتونی از دست یه همچین خرسی فرار کنی و سریع تر بدوی .اما جوابی که در مقابل این اظهار نظر شنید شنیدنی و نکته دار بود : ” لازم نیست بتونم از این خرس گیریزلی غول پیکر و سریع تند تر بدوم , تنها چیزی که الان نیاز دارم اینه که بتونم از شما تند تر و سریع تر فرار کنم ”  .

این داستان در برگیرنده هسته مفهومی مدیریت استراتژیک که واقع چیزی جز دستیابی به مزیت رقابتی نیست, می‌‍باشد .

تعریف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک ترکیبی است از هنر و علم تدوین, پیاده‌سازی و ارزیابی فعالیت‌های یک سازمان در راستای توانمند سازی به منظور دستیابی  به اهداف از پیش تعریف شده.

همانطور که از تعریف بالا بر می‌آید, تمرکز مدیریت استراتژیک  بر یکپارچه‌ سازی فعالیت‌های مدیریتی , بازاریابی ,  امور مالی / تامین اعتبار , تولید / عملیات , تحقیق و توسعه  و سیستم‌های اطلاعاتی در جهت دستیابی به موفقیت سازمانی است .   واژه برنامه ریزی استراتژیک که در ادبیات کسب و کار معمولاً جایگزین واژه مدیریت استراتژیک می‌گردد.

 

مراحل مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله است : ۱- تدوین استراتژی ۲- پیاده سازی استراتژی و ۳- ارزیابی استراتژی .

 

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه چشم انداز و ماموریت , شناسایی فرصت ها و تهدیدات خارجی سازمان , شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی  سازمان, تعیین اهداف بلند مدت , تدوین استراتژی‌های جایگزین و انتخاب استراتژی‌هایی مشخص به منظور پیگیری است.  مسائلی که با آنها در مدیریت استراتژیک طرف هستیم شامل مواردی همچون تصمیم‌گیری در ارتباط با  اینکه در کدام کسب و کارها ورود کنیم , چه کسب و کارهایی را رها کنیم , منابع موجود را به چه شکلی تخصیص دهیم, بر روی گسترش فعالیت ها تمرکز کنیم یا روی تنوع فعالیت ها, آیا وارد بازارهای  بین‌المللی بشویم یا خیر, پیوستن به ائتلاف‌های سرمایه گذاری مشترک و اینکه به چه صورت شرکت را از خطر تصاحب توسط سایر رقبا در امان بداریم, می‌شود .

به این دلیل که همراه با محدودیت در منابع مواجه هستیم, استراتژیست  ها باید تصمیم بگیرند که کدام استراتژی‌های جایگزین احتمالی وجود خواهند داشت که بیش از سایر استراتژی ها به کمک سازمان می‌آید و برای شرکت منافع به همراه خواهد داشت . تدوین استراتژی یک سازمان را متعهد به پرداختن به محصولات , خدمات , بازارها  , منابع  و تکنولوژی‌های مشخص در یک محدوده زمانی معین می‌نماید.  استراتژی تعیین کننده مزیت رقابتی در بلند مدت خواهد بود . خوب یا بد , مدیریت استراتژیک دارای عواقب چند وجهی و طولانی مدت بر سرنوشت سازمان خواهد بود. مدیران ارشد در یک سازمان دارای بهترین دیدگاه(اشراف کامل) به منظور درک نتایج حاصل از اخذ تصمیمات استراتژیک هستند, چرا که در واقع این مدیران ارشد هستند که اختیار تخصیص منابع لازم به منظور پیاده سازی استراتژی را در دست دارند .

تدوین استراتژی

 

پیاده سازی استراتژی

پیاده سازی استراتژی نیازمند تعیین اهداف سالانه , سیاست گذاری, انگیزش کارکنان و تخصیص منابع در جهتی است که استراتژی تدوین شده بتواند قابلیت اجرایی به خود بگیرد  .

پیاده سازی استراتژی نیازمند توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی در سازمان است که در نتیجه بتواند فرهنگ سازمانی اثربخش  را شکل دهد, فعالیت‌های بازاریابی را جهت دهی نماید, به برنامه بودجه سامان بخشد, سیستم های اطلاعاتی را توسعه دهد و به بهترین شکل از آن‌ها استفاده نماید و در نهایت سیستم جبران خدمات کارکنان را به کارایی و اثربخشی در سازمان ارتباط دهد .

به بخش پیاده سازی استراتژی  action stage    (فاز عملیاتی) نیز گفته می‌شود  . پیاده سازی استراتژی به معنی ایجاد تحرک در مدیران و کارکنان به منظور به عمل درآوردن استراتژی تدوین شده است . اغلب از این بخش به عنوان مشکل ترین بخش در فرایند مدیریت استراتژیک ( برنامه ریزی استراتژیک ) یاد می‌گردد. پیاده‌سازی استراتژی نیازمند نظم و انظباط شخصی, تعهد  و از خود گذشتگی است.

موفقیت در پیاده‌سازی استراتژی به میزان کامیابی مدیران در ایجاد انگیزش در کارمندان ( که در واقع بیشتر جنبه هنری دارد تا علمی ) بستگی دارد .  استراتژی تدوین شده ای که هرگز اجرایی نگردد قاعدتا منافعی در پی نخواهد داشت .

یکی دیگر از الزامات موفقیت در زمینه پیاده سازی استراتژی , در اختیار داشتن مهارتهای بین فردی است . فعالیت‌های مرتبط با استراتژی و بازاریابی تمام کارمندان و مدیران یک سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.  هر بخش و دپارتمانی به صورت مجزا باید پاسخی برای این پرسش‌ها بیابد :

به منظور پیاده سازی استراتژی سازمانی میبایست در بخش ما چه فعالیت‌هایی انجام پذیرد ؟

چگونه به بهترین شکل ممکن میتوانیم نقشمان را پیاده سازی کنیم ؟

بزرگترین چالش موجود در پیاده سازی استراتژی , ترغیب مدیران و کارکنان سازمان است تا با اشتیاق و انگیزه در جهت دستیابی سازمان به اهداف از پیش تعیین شده تلاش نمایند.

 ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی قدم آخر در مدیریت استراتژیک است . مدیران هر کدام به صورت جداگانه باید بدانند که در چه زمانی یکی از استراتژی ها به درستی کار نمیکند. ارزیابی استراتژی در اصل به منظور به دست آوردن چنین اطلاعاتی اهمیت پیدا می‌کند .

موضوع تمام استراتژی ها مربوط به اصلاح در آینده میشود, چرا که فاکتورهای داخلی و خارجی همواره در حال تغییر است . سه  فعالیت اصل ارزیابی  استراتژی شامل این موارد است :

  • مرور و بازنگری فاکتورهای داخلی و خارجی که در واقع پایه‌های استراتژی‌های فعلی(استراتژی‌های در حال پیاده سازی) هستند .
  • اندازه گیری عملکرد .
  • انتخاب, پیگیری و انجام فعالیت‌های صحیح

 

ارزیابی استراتژی به این دلیل مورد نیاز است که موفقیت استراتژی های امروز لزوماً به مفهوم موفقیت در ادامه راه در آِینده نخواهد بود.

موفقیت هموراه, مشکلات و مسائل جدید با خود به همراه خواهد آورد.  سازمان‌های از خود راضی افول را تجربه خواهند کرد  .

فعالیت‌های مرتبط با تدوین, پیاده سازی و ارزیابی استراتژی در سازمان‌های بزرگ در سه سطح (سلسله مراتب) به وقوع می‌پیوندند :  ۱- مدیریت عالی (مدیریت ارشد) ۲- مدیریت میانی ۳- واحدهای کسب و کار (سطح اجرایی کسب و کار )  . به وسیله برقراری ارتباط و تعامل میان کارکنان و مدیران در سطوح مختلف در سازمان , مدیریت استراتژیک میتواند سازمان را به سمت دستیابی به مزیت رقابتی رهنمون سازد.  بسیاری از شرکت ‌های در ابعاد و اندازه‌های کوچک(و البته بعضا بزرگ) تقسیم بندی مشخصی میان واحدهای مختلف سازمانی ندارند و به عنوان نمونه بخشی به نام مدیریت میانی در آن‌های تعریف نشده است و سازمان از دوبخش در سطح شرکت( مدیریت ارشد ) و وظیفه ای تشکیل شده است . در هر سازمانی و با هر شکل سازمانی مدیران و کارمندان در سطوح مختلف باید به صورتت فعالانه در فعالیت‌های مرتبط با مدیریت استراتژیک شرکت نمایند تا شانس موفقیت و دستیابی به چشم اندازهای تبیین شده در برنامه استراتژیک افزایش پیدا کند.